Метод мозгового штурма (мозговая атака, braine storming) -- оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Мозговой штурм -- один из наиболее популярных методов стимулирования творческой активности. Широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

Используется при тупиковых или проблемных ситуациях.

Сущность метода заключается в том, что процесс выдвижения, предложения идей отделен от процесса их критической оценки и отбора. Кроме того, используются разнообразные приемы "включения" фантазии, для лучшего использования "чисто человеческого" потенциала в поиске решений. Например, иногда используется привлечение неспециалистов, которые могут благодаря неосведомленности сделать "безумные" предложения, которые в свою очередь стимулируют воображение "специалистов".

Оптимальный состав группы от 6 до 12 человек.

Мозговой штурм - это:

• · новаторский метод решения проблем;
• · максимум идей за короткий отрезок времени;
• · расслабление, полет фантазии, самоудовлетворение (чем неожиданнее идея, тем лучше, нужны необычные, самые "дикие" идеи);
• · отсутствие какой-либо критики (любые оценки идеи откладываются на более поздний период);
• · это развитие, комбинация и модификация как своих, так и чужих идей.

Для активизации процесса генерирования идей в ходе «штурма», рекомендуется использовать некоторые приемы:

• · инверсия (сделай наоборот)
• · аналогия (сделай так, как это сделано в другом решении)
• · эмпатия (считай себя частью задачи, выясни при этом свои чувства, ощущуния)
• · фантазия (сделай нечто фантастическое)

Гипотезы оцениваются по 10 бальной системе, и выводиться средний бал по оценкам всех экспертов.

Цель мозгового штурма - создать новые идеи, получить лучшую идею или лучшее решение, а так же поиск как можно более широкого спектра направлений решения задачи.

Основной задачей метода мозгового штурма является выработка (генерирование) возможно большего количества и максимально разнообразных по качеству идей, пригодных для решения поставленной проблемы. Чтобы за короткий промежуток времени получить большое количество идей, к решению привлекается целая группа людей, которая, как единый мозг, штурмует поставленную проблему. Их, как правило, собирают в одну комнату на один-два часа. Оптимальными считаются группы в 7--11 человек.

Метод включает следующие шаги:

• 1) Выбирается объект (тема);
• 2) Составляется список основных характеристик или частей объекта;
• 3) Для каждой характеристики или части перечисляются ее возможные исполнения;
• 4) Выбираются наиболее интересные сочетания возможных исполнений всех частей объекта.
• 1. Подготовка занятия. Необходимо сформировать группу генераторов идей (как правило, 5-10 человек). Это должны быть творческие люди, студенты, обладающие подвижным, активным умом.

Требуется создать экспертную группу, которой предстоит подвергнуть анализу все выдвинутые идеи и отобрать лучшие. На практике нередко сами генераторы, завершив выдвижение идей, выступают как эксперты.

За день-два до штурма нужно раздать участникам оповещение о штурме с кратким описанием темы и задачи. Возможно, кто-то придёт с готовыми идеями.

Следует подготовить всё необходимое для записи идей и демонстрации списка. Варианты:

• · Доска и мел
• · Листы бумаги на планшетах и фломастеры
• · Разноцветные стикеры
• · Ноутбук в связке с проектором
• 2. Вступление. Требуется назначить ведущего мозгового штурма. В большинстве случаев ведущий известен изначально, он и организует мозговой штурм.

Желательно, выбрать одного или двух секретарей, которые будут фиксировать все идеи.

Назначить продолжительность первого этапа.

Участники должны знать, что время ограничено, и им необходимо выдать как можно больше идей в сжатые сроки. Это активизирует, заставляет выложиться.

Так же нужно поставить задачу. Что конкретно нужно получить в результате мозговой атаки? Записать задачу так, чтобы она всё время была на виду.

Участники должны чётко представлять, зачем они собрались и какую проблему собираются решить. В мозговой атаке приветствуется сумятица идей, но не сумятица задач.

3. Основная часть. Использование методики «мозговой штурм» стимулирует группу студентов к быстрому генерированию как можно большего вариантов ответа на вопрос.

На первом этапе проведения «мозгового штурма» группе дается определенная проблема для обсуждения, участники высказывают по очереди любые предложения в точной и краткой форме, ведущий записывает все предложения (на доске, плакате) без критики их практической применимости.

На втором этапе проведения «мозгового штурма» высказанные предложения обсуждаются. Группе необходимо найти возможность применения любого из высказанных предложений или наметить путь его усовершенствования. На данном этапе возможно использование различных форм дискуссии.

На третьем этапе проведения «мозгового штурма» группа представляет презентацию результатов по заранее оговоренному принципу:

• · самое оптимальное решение,
• · несколько наиболее удачных предложений;
• · самое необычное решение и т.п.

Для проведения «мозгового штурма» возможно деление участников на несколько групп:

· генераторы ид...

Искусство ведущего мозговой атаки заключается в умении раскрепостить мышление членов творческой группы, вдохновить их на свободное самовыражение.

• 1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.
• 2. Отберите подпроблемы для "атаки". Необходимо обратиться к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализировать их, выделить несколько целей.
• 3. Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Когда сформулирована проблема, требуется вполне определенная информация.
• 4. Отберите самые предпочтительные источники информации.
• 5. Придумайте всевозможные идеи - "ключи" к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.
• 6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.
• 7. Придумайте всевозможные пути для проверки. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.
• 8. Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будьте строги и последовательны. Отберите те способы, которые кажутся наиболее убедительными.
• 9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если окончательное решение подтверждено экспериментально, надо иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о том, что может сделать неприятель.
• 10. Дайте окончательный ответ.

Здесь ясно видно чередование творческих, синтезирующих этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и сужений поискового поля присуще всем развитым методам поиска.

• 4. Выводы (рефлексия). Метод мозгового штурма эффективен:
  • · При решении задач, которые не имеют однозначного решения, и задач, где решения требуются нетрадиционные.
  • · Когда необходимо быстро найти выход из критической ситуации.
  • · Везде, где нужно получить много идей за короткое время. Методика мозгового штурма универсальна.

Впервые данный метод был предложен в 1941 году американцем А.Ф. Осборном. Заключается метод в процедуре группового креативного мышления, точнее – это средство получения от группы лиц большого количества идей, по заданной проблеме за короткий промежуток времени. Эффективность метода очень высокая. Шесть человек за полчаса могут выдвинуть 150 идей. Бригада проектировщиков, работающая обычными методами, даже представить не может о том, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов.

Схем проведения «мозговой атаки» довольно много, но в общей массе сильных расхождений в структуре процесса не наблюдается.

1. Подготовка: выбор проблемы и проработка ее путем индивидуальных реактивных приемов. Например:

а) проблема;

б) вопросы для проработки;

в) выбор главного пути решения проблемы;

г) тестирование всех появляющихся в поле сознания путей. Цель этого этапа заключается в оценке сути проблемы и определение основного пути в направлениях групповой работы.

2. Формирование креативной группы:

а) количество участников варьируется от 7 до 12 человек;

б) социальный статус членов группы должен быть приблизительно равен. Главный принцип отбора – разнообразие профессий, квалификации, опыта (такой принцип поможет расширить фонд априорной информации, которой располагает группа);

в) присутствие в группе нескольких сведущих человек (которые бы давали простор воображению участников);

г) обсуждение проблемы должно происходить в комфортной и непринужденной обстановке;

д) процессом управляет руководитель или председатель, а присутствующие секретари-наблюдатели - фиксируют высказывания и поведение ораторов;

е) время процедуры либо оговаривается заранее, либо процесс ведется до заметного ослабления интенсивности высказывания идей и участившегося повторения уже высказанных точек зрения;

ё) приветствуются любые идеи, возникшие как индивидуально, так и по ассоциации при выслушивании других предложений, в том числе и лишь частично улучшающие чужие идеи.

3. Процедура мозговой атаки:

а) вступление (около 15 минут) - ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участников.

б) генерация идей - высказывание идей в свободной форме. При задержке выдвижения новых идей ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску, либо прекращает процедуру мозговой атаки;

в) вопросы - при необходимости допускается спрашивать участников для прояснения точки зрения и устранения грубых неясностей в высказываниях.

4. Заключение - оценка идей и разработка альтернативных решений (может проводиться с участниками «мозгового штурма»).

Основным правилом «брейнсторминга» является отказ от критики и оценки идей во время третьей фазы, где непосредственно происходит генерация идей, что дает возможность получения наибольшего количества идей, а значит, увеличивает вероятность решения исходной проблемы. Считается, что сама возможность критики тормозит воображение, поэтому она категорически запрещена при проведении мозгового штурма.

При озвучивании идеи, группа слушает и записывает на свои карточки новые мысли и соображения по поводу услышанного решения.

Собранные карточки сортируются и анализируются чаще всего другой группой экспертов.

Общий выход такой группы, где идея одного может навести другого на что-то ещё, часто оказывается больше, чем общее число идей, выдвинутых тем же количеством участников, но работающих в одиночку.

Известно много замечательных примеров успешного применения мозгового штурма. Пример одного из них, иллюстрирующий пользу запрещения критики.

Во время войны возникла проблема противодействия минам и торпедам противника на море. Для решения этой задачи был применён метод мозгового штурма. Один из участников предложил на первый взгляд следующее несерьёзное решение: «Пусть, как только обнаружиться мина или торпеда, вся команда встанет к борту и дует на неё». При дальнейшем анализе, рациональное зерно этой идеи было заложено в решение проблемы. С помощью мощных насосов создавали потоки воды и отталкивали мины.

Мозговая атака” наоборот (“свернутая мозговая атака”)

Этот метод во многом напоминает обычную “мозговую атаку”, но при этом от участников требуется высказывать критические замечания по предложенным идеям.

Главная трудность метода - поддержание корректного отношения участников друг к другу в ходе дискуссии.

Синектический метод

Данный метод был впервые предложен У. Дж. Гордоном в 1960 г. Сам изобретатель определял синектику так: “соединение вместе различных и на первый взгляд, незначительных элементов”.

Суть этого метода заключается в коллективном исследовании фоновой информации, разложении проблемы на составные элементы и поиске решения на основе естественных аналогий. Причем состав группы (обычно это 5¸7 человек) тщательно подбирают, как и ее опытного руководителя. Группа создается для решения творческих задач на протяжении длительного времени.

В противоположность мозговому штурму здесь целью является не количество альтернатив, а генерирование небольшого числа альтернатив (даже единственной альтернативы), разрешающих данную проблему. Эффективность синектики была продемонстрирована при решении конкретных технических проблем типа «спроектировать усовершенствованный нож для открывания консервных банок», «разработать герметичную застёжку для костюма космонавта», известен случай синектического решения экономической проблемы более общего плана: «разработать новый вид продукции с годовым потенциалом продаж 300 млн. долларов. Имеются попытки применения синектики в решении социальных проблем типа: «как распределить государственные средства в области градостроительства». Известнейший пример применения синектики представляет изобретение так называемой позвоночной антенны. Задача состояла в разработке 20-ти метровой антенны, которая могла бы выпрямляться и складываться очень быстро, и которую мог бы переносить один человек. Во время заседания участники вспомнили о позвоночнике динозавра, который был длинным и эластичным, что позволяло животному высоко подниматься. При возвращении к исходной проблеме было предложено сконструировать антенну из пластиковых частей, через которые пропущен кабель. В зависимости от того, оказывается ли на части давление, антенна расправляется или остается сложенной.

При создании группы члены подбираются по признакам гибкости мышления, практического опыта (предпочтение отдаётся людям, менявшим профессии и специальности), психологической совместимости, общительности, подвижности. Выработав определённые навыки совместной работы, группа ведёт систематическое направленное обсуждение любых аналогий с подлежащей решению проблемой, спонтанно возникающих в ходе бесед, используя при этом различные виды подобия: прямое например, копии произведений искусства; косвенное (подобное, например, уменьшенные размеры опытной установки, позволяющие пересчитывать параметры технологического процесса); часы - аналог времени; подопытные животные у медиков – аналоги человеческого организма; автопилот – аналог лётчика; и условное (деньги – модель стоимости; удостоверение личности – официальная модель владельца).

Раскрепощённость воображения, интенсивный творческий труд создают атмосферу душевного подъёма. Отмечаются психологические затруднения, возникающие у новичков, истощение нервной системы в результате интенсивной работы. Успеху работы синектических групп способствует соблюдение следующих правил:

2) каждый имеет право прекратить работу, без каких либо объяснений при малейших признаках утомления;

3) роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В США создана специальная фирма «Синектикс инкорпорейтед», занимающаяся консультированием и обучением в области синектики.

При подготовке человека для работы в группе синектики требуется специальная и длительная подготовка: в течение года 25% своего рабочего времени надо тратить на учёбу.

Группа обученных синекторов, работающих полный рабочий день, способна в течение года найти приемлемые решения примерно четырёх небольших и двух крупных проблем.

Метод Гордона

Это еще один коллективный метод, придуманный У. Дж. Гордоном. Он предполагает, что участники рабочей группы заранее не знают, какая именно проблема будет обсуждаться, поэтому они не скованы шаблонами. Ведущий в самых общих словах излагает некоторую концепцию, связанную с рассматриваемой проблемой. Участники высказывают свои идеи для разгона”, а затем под руководством ведущего уточняется исходная концепция. После этого вскрывается та самая проблема, ради которой и затевалось обсуждение. В результате уже “разогретые” участники начинают высказывать совершенно конкретные предложения, и думают, как их реализовать.

Метод целевых обсуждений

Впервые метод целевых обсуждений начали применять в начале 50-х годов XX века. Суть его заключается в проведении совещания, направляемого ведущим, с тем, чтобы втянуть всех участников в открытую и заинтересованную дискуссию и не дать совещанию вылиться в серию пассивных ответов на вопросы. Целевые обсуждения – также прекрасный метод оценки перспективности новых идей. Отличие данного метода от мозговой атаки и метода Гордона в том, что участники предварительно готовят свою точку зрения по решаемой проблеме.

1.6 Метод инвентаризации “узких мест”

Это один из вариантов целевого обсуждения. Участникам целевого обсуждения заранее составляется список “узких мест” по какой-либо проблеме (например: управлению технологического процессом, повышению качества продукции или расширению каналов ее сбыта).

Метод часто оказывается весьма эффективным, поскольку анализировать уже известные “узкие места” легче, чем искать их. Самый сложный момент - составление по возможности полного списка “узких мест”. Если такой список составлен, считайте, что Вы прошли больше половины пути.

Метод контрольных вопросов.

Суть метода состоит в том, что генерация вариантов решения, как бы направляется списком контрольных (наводящих) вопросов, которые составляются разными участниками или экспертами. Участники обсуждения отвечают на эти вопросы письменно (очень коротко), на одном листке и передают друг другу по кругу. Таким образом, каждый знакомится с вариантами решения других и дает соображения на этот счет.

1.8 Интегральный метод “Метра”

Данный метод был предложен в 1972 году Боулвином. Этот метод сочетает в себе отдельные приемы “мозгового штурма”, “синектики”, морфологических таблиц и аналоговую методику “Метра”. Применяется для принятия решений в условиях риска и значительной неопределенности. В целом блок-схема метода “Метра” состоит из следующих этапов:

· первый этап - формулировка проблемы и ее анализ. Постановка проблемы, генерация исходных идей решений;

· второй этап - “выбор”. Он разветвляется на три одновременные процедуры:

а) “дробление” проблемы с помощью аналогий и ассоциаций;

б) комбинаторное построение морфологических таблиц;

в) соотнесение целей и средств, для их удовлетворения;

· третий этап - проведение анализа первых результатов, формулировка “новой” проблемы и поиск ее решения “мозговым штурмом”. Различные методы решения сравниваются с исходными критериями поставленной проблемы, проводится сопоставление исходных и полученных результатов. Принимается решение о продолжении или прекращении работы, производится возврат к исходной проблеме. Осуществляется повторный анализ полученного решения и сопоставление его с помощью исходной проблемы, после чего происходит утверждение одного из вариантов решения.

1.9 Метод “635”

Данный метод является разновидностью “мозговой атаки”. Шесть участников получают письменно изложенную проблему, каждый должен предложить как минимум три варианта решения. Затем, в течение пяти минут, участники передают свои идеи соседу, по кругу. Происходит ознакомление с идеями всех участников группы, и исходные предложения варьируются пять раз, благодаря изложению своих подходов на точки зрения членов группы.

Метод «Дельфи»

Заключается в выработке “усредненного” решения по итогам нескольких этапов - опроса ряда экспертов в решении данной проблемы. Причем после каждого из этапов до отдельных участников доводятся соображения по точкам зрения других экспертов. Процесс поэтапного опроса продолжается до прекращения изменения точек зрения экспертов или до прихода их к относительному согласию.

Метод “Салями”.

Суть этого метода состоит в предварительном “дроблении” исходной проблемы на отдельные составляющие и распределение деталей проблемы для решения отдельных составляющих проблемы. Происходит формирование творческой группы для выработки окончательного (обобщенного) решения по всей исходной проблеме. Эта тактику описывают почти все, кто пишет о переговорах, конфликтах и способах их решения. Возможно все дело тут в запоминающемся вкусе и запахе.

Сырокопченую колбасу удобно есть тогда, когда она нарезана тонкими ломтиками, а попытка откусить большой кусок может привести к тому, что зубы завязнут - если не сломаются. То есть, от каждого требования, которое трудно раскусить за один раз, можно отрезать тонкие Кусочки и такими действиями привести дело к выгодному для себя результату.

Достаточно распространенным методом экспертных оценок является «мозговая атака» или «мозговой штурм». Основой метода является выработка решения на основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.

Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна «Управляемое воображение», в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации.

Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» – деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.
Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей.

Структурно метод довольно прост. Он представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются.

Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство граждан как проблему не воспринимает. Многие обостренно стоящие перед предприятиями задачи не решаются в течение долгого времени, несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников предприятий. Виновато ли здесь только отсутствие ресурсов и материальных стимулов? Зададимся вслед за А. Осборном тем же вопросом: почему так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения стоящих перед ней проблем? Ведь творческие способности есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения «новичка» в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знания глубинных эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме, чтобы включиться в ее обсуждение, непросто. И в довершение всего идеи высказываются непрофессионалами без учета ограничений, часто в ‘Некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Суждения о некомпетентности очень быстро перерастают в умозаключения о невозможности использовать данного человека для творческой работы.

Итак, для того, чтобы идею приняли специалисты, она должна быть выдвинута оформленной «по всем правилам» – таково широко распространенное мнение.

Важнейшим элементом метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. «Почему бы не разделить каждую проблему таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов позаботилась об изыскании фактов о юридическом суждении, тогда как творческие консультанты сосредоточились бы только на выдвижении одной идеи за другой», — пишет А. Осборн.

В этом разделении процесса поиска идеи на конструктивные этапы и в подборе людей для выполнения каждого этапа и состоит основа.предложенного метода. А. Осборн указывает на появление нового подхода к решению проблем, подхода, который получил у него название «имадженерия». «Вы даете свободу полета своей фантазии, а затем «имадженерируете» ее на землю». Развитие этой идеи привело к появлению довольно сложной последовательности действий. Важнейшей предпосылкой, на которую опирался Осборн, является представление о наличии у каждого человека двух важнейших аспектов работы мозга: творческого разума и аналитического мышления. Их чередование, по мнению Осборна, и составляет основу всех процессов творческой работы.

1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.

2. Отберите подпроблемы для «атаки». Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.

3. Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего.

4. Отберите самые предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах необходимой информации, перейдем к принятию решения о том, какие из источников следует изучить в первую очередь.

5. Придумайте всевозможные идеи – «ключи» к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.

6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.

7. Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в творческом мышлении. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.

8. Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будем строги и последовательны. Отберем те способы, которые кажутся наиболее убедительными.

9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если наше окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о.том, что может сделать неприятель.

10. Дайте окончательный ответ.

Здесь ясно видно чередование творческих, синтезирующих этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и сужений поискового поля присуще всем развитым методам поиска. Широкую известность приобрела более короткая последовательность действий, также описанная в книге «Практическое воображение» и составляющая суть метода мозгового штурма. Метод включает в себя два основных этапа:

— Этап выдвижения (генерации) идей.

— Этап анализа выдвинутых идей.

Работа в рамках этих этапов должна выполняться при соблюдении ряда основных правил. На этапе генерации их три:

3. Поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические.

На этапе анализа основное правило:

4. Выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее.

Метод, предложенный А. Осборном получил название («мозговой штурм»).

Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГЦ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап – формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10–15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Третий этап – генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая – старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания – конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.

2. МЕТОД «ДЕЛЬФИ». СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

Одним из наиболее популярных экспертных методов является метод «Дельфи».

Среди разновидностей экспертных методов является метод «Дельфи». В 1970 – 1980 гг. созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного мнения. Метод «Дельфи» – один из наиболее распространенны методов экспертной оценки будущего, т. е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» — процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».

Специфика этого метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования.

Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках – мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.

Процедура экспертного опроса по методу «Дельфи» строится в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. формирование экспертной группы

В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10 – 15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. формулирование вопросов

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. проведение экспертизы

Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По итогам первого опроса выделяются крайние, так называемые «еретические» мнения, и авторы этих мнений обосновывают свою точку зрения с последующей дискуссией. Это позволяет, с одной стороны, всем экспертам принять во внимание аргументы сторонников крайних точек зрения, с другой — дает возможность последним еще раз продумать свою точку зрения и или дополнительно обосновать ее, или отказаться от нее. После дискуссии опрос проводится снова с целью предоставления возможности экспертам принять во внимание итоги обсуждения. И так повторяется 4 – 5 раз до тех пор, пока точки зрения экспертов не сблизятся.

Этап 5. подведение итогов опроса

По методу «Дельфи» за итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее в упорядоченном ряду мнений значение. Если ряд, упорядоченный по величине ответов (например, ответов на вопрос о цене инновативного продукта), включает в себя n значений: Р1, Р2,…, Рn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом:

М = Рк, если n = 2к-1

М = (Рк + Рк+1)/2, если n = 2к,

где к = 1, 2, 3,…

Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность прогнозирования. Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся:

а) анонимность экспертов;

б) использование результатов предыдущего тура опроса;

в) статистическая характеристика группового ответа.

Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.

Статистическая характеристика группового ответа предполагает обработку полученных результатов с помощью следующих методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка.

В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество связанных и переходящих друг в друга путей развития. При введении перекрестной корреляции значение каждого события за счет введенных определенных связей будут изменятся либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего соответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.

Недостатком данного метода является то, что проблема коррелирующих научно-технических сдвигов является очень сложной, так как в реальной жизни величину корреляции очень трудно измерить, корреляционные связи нечетки и варьируют в широких пределах в зависимости от рассматриваемых достижений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агапова Т. Современная экономическая теория: методологическая база и модели // Российский Экономический Журнал. – 1995. — №10.


Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976.


Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.


Гласс Дж., Стенли Дж.. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогресс, 1976.


Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. Общ. ред. и вступ. статья В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина. М., 1969. С. 106-125.


Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1978.


Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2004.

Метод мозговой атаки

Метод мозговой атаки относится к интуитивно-творческим методам. Его разработал в 1939 г. американец Осборн – основатель Института творческих методов обучения, консультант в области рекламы. Метод основан на групповом обсуждении проблемы под руководством ведущего. Первоначально метод хорошо зарекомендовал себя при разработке военной техники.

Основной принцип метода – неконтролируемая генерация и спонтанное переплетение идей участниками группового обсуждения. Одна высказываемая идея базируется на предыдущей и порождает следующую. В результате возникает поток идей, появляются цепочки ассоциаций, которые могут привести к неожиданному решению проблемы. Исследования показали, что в соответствии с принципом синергизма групповое мышление дает на 70% больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных мышлений. Мозговой штурм – это не упражнения в высказывании нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремящейся найти новые идеи. Идеи, высказанные во время сеанса, подвергаются пересмотру. Часть из них отбрасывается, и составляется новый список, начинающийся с хороших идей.

Организационные условия осуществления метода достаточно многочисленны и строги по отношению и к участникам, и к ведущему:

• 1) группа включает в себя 8–10 специалистов из различных областей;
• 2) уровень квалификации участников не должен сильно отличаться;
• 3) идеи записываются;
• 4) работа ведется но принципу "чем больше идей, тем лучше";
• 5) осуществляется обмен мыслями и сочетание идей. Члены группы должны стараться развивать идеи своих коллег, строить одну идею на другой и пытаться комбинировать некоторые идеи в различных сочетаниях;
• 6) критика запрещается. Замечания "это уже продавалось", "это никто не купит" или "это не будет работать" запрещены;
• 7) продолжительность сеанса составляет от 15 до 30 мин;
• 8) отсутствуют авторские права на идеи – любой участник может развить идеи другого участника;
• 9) высказываемые идеи обсуждаются не сразу;
• 10) ведущий поощряет высказывание самых неожиданных идей;
• 11) ведущий не должен подчеркивать свою осведомленность;
• 12) ведущий не должен подчинять людей своей воле.

Один из вариантов мозговой атаки – метод "635" – означает, что присутствуют шесть участников, имеется три предложения, осуществляется пять передач предложений по кругу. Шесть участников письменно представляют как минимум по три предложения по решению проблемы в течение 5 мин. В результате имеется 18 исходных предложений, которые варьируются пять раз с различных точек зрения.

Другие методы поиска идей

Рассмотрим два метода поиска идей – метод синектики и метод систематизированной интеграции элементов решения.

Метод синектики ориентирован на поиск неожиданных, оригинальных решений в результате группового обсуждения проблемы. В переводе синектика означает соединение различных и не соответствующих друг другу элементов. Метод также является групповым. Члены группы подбираются из разных сфер деятельности. Каждый член группы вносит заранее задуманную идею. Когда появляется интересная идея, руководитель направляет обсуждение на ее развитие. Отличие синектики от метода мозгового штурма заключается в том, что ведется поиск небольшого числа идей (двух-трех), которые затем рассматриваются детально. В процессе обсуждения основную роль играет руководитель.

Идеи берутся из различных областей знания. В руководствах по методу отмечается, что, например, при рассмотрении системы уборки снега полезно обсудить способы перемещения грунта и уборки опавшей листвы. Рассматривая строительство, полезно обсудить устройство пчелиного улья. Примером успешного применения синектики в технике может служить изобретение позвоночной антенны. При разработке двадцатиметровой антенны, которую мог бы переносить один человек и которая в собранном состоянии занимала бы мало места, участники обсуждения вспомнили о позвоночнике динозавра. Идея получила дальнейшее развитие, и в результате была сконструирована антенна из пластиковых частей, через которую пропущен кабель. Кстати, подобный принцип применен в конструкции Останкинской телебашни.

Одной из областей применения синектики является поиск нового применения товара. Эта задача возникает, в частности, в ситуации, когда у товара заканчивается его жизненный цикл. Известны удачные примеры нового применения товаров, например жевательной резинки, которая первоначально воспринималась как своеобразная конфета для детей и модная успокаивающая "жвачка" для приобщения к клану самостоятельных взрослых мужчин, как правило, некурящих. Сейчас жевательная резинка позиционируется иначе. В некоторых странах она продается только в аптеках. Потребителям гарантируются свежее дыхание и отсутствие кариеса. Читателю предлагается самому найти примеры нового применения, что достаточно интересно и увлекательно.

Метод систематизированной интеграции элементов решения позволяет интегрировать сильные стороны многих участников. Синергические эффекты проявляются, когда для принятия сложного решения необходимо принять множество отдельных решений. Метод реализуется в рамках совещания в составе 5–10 участников и продолжается половину дня.

Этапы применения метода состоят в том, что:

• каждый участник в течение 20 мин разрабатывает возможное решение;
• каждый участник разъясняет свое решение;
• все участники отмечают сильные стороны в каждом решении;
• группа пытается найти интегрированное решение, комбинируя преимущества рассмотренных индивидуальных решений;
• группа пытается найти дополнительные идеи, произвольно комбинируя предложения, не использованные в интегрированных решениях.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Метод "мозгового штурма" - коллективного продуцирования новых креативных идей, используется в самых разных областях - от решения научно-технических, управленческих, творческих задач до поиска вариантов поведения в сложных социальных или личных ситуациях.

реферат , добавлен 03.12.2010


Метод "мозгового штурма" - оперативный метод коллективного решения проблемы на основе стимулирования творческой активности. Генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса, анализ и оценка выдвинутых идей, формы дискуссий.

презентация , добавлен 30.11.2011


Мозговой штурм, как креативный метод решения задач, стимулирует активность и интуитивное мышление людей в процессе поиска идей. Процесс принятия решения методом мозгового штурма, его достоинства и недостатки. Модификации метода мозгового штурма.

реферат , добавлен 15.05.2008


Понятие "эвристика" и "эвристический метод". Эвристический метод принятия управленческих решений решения, его особенности. Специфика метода "мозговой атаки", его достоинства и недостатки. Анализ и оценка выдвинутых идей с помощью "мозгового штурма".

реферат , добавлен 07.03.2015


Идея метода мозгового штурма Алекса Осборна - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности участников. Этапы проведения мозгового штурма: постановка проблемы; генерация идей; группировка, отбор и оценка идей.

реферат , добавлен 18.07.2010


Метод мозгового штурма как оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, его специфические особенности и оценка практической эффективности. Рекомендации по проведению мозговой атаки, пути увеличения ее значения.

реферат , добавлен 23.11.2010


Процедура решения задачи методом мозгового штурма. Этапы генерации идей и их анализа. Правила этапа генерации и аналитического этапа. Поиск новых направлений решения как основная цель метода мозгового штурма. Базовые принципы работы для аналитика.

контрольная работа , добавлен 25.03.2011


"Мозговая атака" - метод раскрепощения и активизации мышления. Один из наиболее известных и применяемых методов поиска идей путем творческого сотрудничества группы специалистов. Исследование метода "мозговой атаки" при анализе работы пищевого предприятия.

контрольная работа , добавлен 03.09.2010